¿Hacia una “uberización” del negocio eléctrico?

Comunicación presentada al V Congreso Smart Grids

Autor

• Antonio Higuera, Smart Grids Consultant, Ikusi

Resumen

La digitalización aplica a todos los ámbitos, también en el negocio eléctrico. Es el fenómeno subyacente de la transición energética, y entender mejor este fenómeno es acercarse más certeramente a la transición. Los cambios en la cadena de valor hacia el consumidor que vemos en otros sectores ya los vislumbramos en el eléctrico y con ello, la aparición de nuevos actores capaces de proporcionar valor en ecosistemas complejos. La flexibilidad aparece como la solución a la estabilidad de la red y las plataformas como la forma de encauzar la complejidad. En este incierto panorama, los agentes del sector, especialmente los tradicionales, deben usar el arma más antigua y potente: la estrategia.

Palabras clave

Digitalizacion, Plataforma, Uberización, Edad Digital, Transición Energética, Blockchain, IT

Introducción

“Lo único permanente es el cambio” decía Albert Einstein. Bill Gates siempre dice que los efectos de la tecnología se sobrevaloran en el corto plazo y se infravaloran al largo. Los cambios nos producen desasosiego, preferiríamos un mundo seguro e inmóvil. Por desgracia esto no es posible. En el panorama del sector eléctrico vemos como una avalancha de nuevas empresas, servicios sofisticados, algoritmos, dispositivos, pruebas de concepto, datos, nuevas regulaciones y mercados, nuevos recursos distribuidos, plataformas y más, desborda toda capacidad de asimilación ordenada, sobre todo para organizaciones que han operado tradicionalmente en el sector.

Lo que sigue en el texto es un intento de dar sentido a esa avalancha desde la perspectiva de la transformación digital como fenómeno emergente y global. Seguramente hay otras perspectivas, muchos dirán que la regulación –y los objetivos de descarbonización- diseñarán los cambios en el sector. Mi opinión es que la regulación podrá acelerar o retardar los cambios, podrá favorecer ciertas actividades sobre otras, pero el fenómeno subyacente, la digitalización, es global y no imagino el sector eléctrico al margen de otros para siempre.

De las Smart Grids a la transición energética

Desde hace décadas los cambios en el sector eléctrico han sido mínimos. Los agentes que operan en el sector a la hora de establecer sus estrategias, daban por sentado dos premisas: el modelo de negocio está dado y la competencia -allá donde la haya- se produce en mercados donde los cambios son menores [Fuster, José María, 2016, La quinta dimensión digital, IEEE Documento Marco]. Incluso con la llegada de las tecnologías Smart Grids (¡hace ya una década!), pocos cambios significativos en cuanto a los modelos de negocio se han producido, hemos asistido más bien a una optimización de los mismos. Factores ambientales (acuerdos de París), regulatorios (Paquete de Invierno y otros), la electrificación de la movilidad, factores tecnológicos, mercantiles y la simple observación de la realidad nos indican que algo está cambiando.

Además, resulta interesante analizar lo que está ocurriendo en otros sectores porque ¿debería ser el sector eléctrico algo especial y no homologable en los paradigmas actuales? Creo que no. Todo ello nos lleva a pensar que estamos en una transición (“la transición energética”) hacia un modelo cualitativamente diferente de ordenación del sector basado en las 3D: descarbonización, descentralización y digitalización.

Debemos admitir como punto de partida la imposibilidad de predecir el futuro del sector por su naturaleza compleja, en el sentido físico del término, las estructuras emergentes que pueden aparecer son impredecibles por mucho que nos bombardeen con mensajes “marketinianos” algunos, y otros nos planteen mundos cibernéticos dominados por robots en un par de décadas. Este hecho no es óbice para analizar los cambios y cómo estos afectan a nuestras organizaciones y determinar qué acciones debemos tomar, es más, no hacerlo sería una irresponsabilidad. Preguntas como las que siguen deben de estar en la agenda de todas las organizaciones que participan de una u otra manera en el sector eléctrico: ¿Qué hacer ante un panorama tan inseguro? ¿Cómo me afecta? ¿Podemos plantearnos algún escenario probable? ¿Cómo encaro la innovación? ¿Cómo dar los primeros pasos en la transición de forma segura?

Tratando de entender la dimensión digital

Me gusta como sustancia José María Fuster [1] el concepto de digitalización, él defiende que en la actualidad está emergiendo una quinta dimensión virtual que se añade a las tradicionales espacio-tiempo, esto está dando lugar a la Edad Digital que reemplaza a la Edad Industrial. Los procesos de negocio que tradicionalmente transitaban por el espacio-tiempo ahora también transitan también por la dimensión virtual: se generan nuevos procesos de negocio. Cuando hablamos de Digital nos referimos a un fenómeno global, masivo, social, económico y de negocio creado por un número cada vez mayor de Tecnologías: Internet, cloud computing, smartphones, IoT, big data, machine learning (AI), realidad virtual, realidad aumentada, plataformas, todo ello en un entorno hiper-conectado.

“La perspectiva sistémica, como un todo, es la que se aplica para justificar que el mundo considerado como sistema se está transformando en una nueva realidad que incluye una nueva dimensión de naturaleza digital; este hecho exige repensarlo desde una nueva totalidad aún no visible completamente pues está en proceso de creación acelerada.”

Del documento que se incluye en las referencias rescato algunas características que se vislumbran en esta nueva realidad y que pueden ser interesantes en la transformación del sector eléctrico:

• “Se trata de un fenómeno global”, los cambios son más rápidos que en el pasado, esto incluye escenarios disruptivos (por el efecto red) capaces de dejar fuera de mercado a muchas organizaciones
• “Se trata de un fenómeno emergente, por tanto, los modelos predictivos tradicionales no funcionan, sin embargo, los principios básicos de estrategia basados en la naturaleza humana siguen vigentes”.
• “Vuelta a modelos clásicos de liderazgo basados en conocimientos de amplio espectro que huyan de simplificaciones basadas en la hiper-especialización”
• Se produce un giro copernicano: desde el dato se articulan los procesos, antes se diseñaban los procesos y buscábamos los datos necesarios. Ya no hay problemas definidos, son difusos: se establecen metodologías flexibles y ágiles. IT es negocio, negocio es IT.
• “La dimensión digital está sujeta al tiempo y a condicionantes físicos”, sin embargo, la fricción es muy pequeña ya que se fundamentan en capas lógicas de software.

Hacia dónde se está desplazando el valor en el sector eléctrico

Una de las características de esta nueva Edad Digital es la capacidad de los clientes -en general los individuos- de contar con más opciones y control, las nuevas tecnologías reconfiguran las estructuras tradicionales. En el sector eléctrico, la estructura tradicional es unidireccional desde la generación hasta el consumo.  Este proceso, a su vez, alimenta una innovación exponencial (no lineal por el efecto red). Esto lo estamos viviendo en otros sectores: media, finanzas, etc. La tecnología ayuda al empoderamiento de las personas, motor de la economía digital. No entraremos aquí en los factores negativos que también los hay, como casi todo en la vida.

Esta característica se está empezando a observar en el sector eléctrico, el valor está pasando de la generación-transmisión-distribución al propio usuario o prosumidor. Este efecto se multiplica en la medida que los recursos distribuidos aumentan provocado por los avances tecnológicos en generación fotovoltaica, almacenamiento y tecnologías de la información. Adicionalmente, el efecto red hay que tenerlo muy en cuenta en la aparición de servicios disruptivos en este entorno. Micro-redes, mercados locales de intercambio de energía, vitual power plants, son algunos de los conceptos que aparecen por valorar en su conjunto los recursos distribuidos. No serán los únicos, se abre un abanico de posibilidades, de servicios de valor añadido que seguramente ni imaginamos hoy.

¿Cómo construiría un sistema eléctrico si tuviera que empezar de cero? Ya no está tan claro. El caso de Puerto Rico es un ejemplo. Parece que mientras los grandes flujos de energía desde los centros de generación tenderán a disminuir, en la periferia aumentarán drásticamente. En la Era Digital las economías de escala basadas en grandes producciones centralizadas están cambiando hacia nuevos conceptos de economías “colaborativas” (no necesariamente en el sentido altruista que también) sustanciadas en plataformas.

Esto dará mucho que pensar a los actores tradicionales como las utilities y sus proveedores de activos. Deben de reflexionar cómo aprovechar las oportunidades de la transición en un entorno donde sus ingresos (también procesos, organización, todo) provienen de concepciones tradicionales de la red eléctrica [2]. Alguno utiliza la metáfora de “cambiar el motor del avión en pleno vuelo”. General Electric (GE) es un caso paradigmático, su valor no deja de bajar, se había propuesto como el líder industrial de la revolución digital. Debería haber sido un jugador importante añadiendo sensores a todos sus activos y generando inteligencia de los datos con software. El sucesor de Immelt (mandamás cesado), John Flannery, no se está alejando de esta estrategia digital de GE, pero está reduciendo sus aspiraciones en software. Los tiempos son críticos, puede que sobrevaloremos los cambios a corto plazo como dice Gates y debamos de cambiar el motor pieza a pieza.

Un símil para seguir la historia

¿Pudiera ser todo esto un bluf, un marketing bien urdido? La realidad es que, desde la perspectiva de un consumidor de energía eléctrica, apenas se observan cambios que no sean subidas en el precio. Si los procesos de digitalización son globales veamos qué ocurre en otros ámbitos, quizá nos pudiera dar una idea de lo que nos espera en el sector. Veamos la movilidad vial sobre infraestructura de carreteras. En este escanario, una persona podría elegir entre proveerse el servicio con su vehículo particular o acudir a un servicio público, normalmente más masivo (metro, autobús). Parece claro que en el primer caso hay un problema de eficiencia, de vehículos con un solo ocupante o infrautilizados, la mayor parte del tiempo parados. Es aquí donde aparecen las plataformas con algoritmos ultra eficientes.

La generación eléctrica para uso propio o autoconsumo es cada vez más interesante y es previsible que se generalice en un futuro próximo, ya lo está haciendo en algunos países. Pero no solo es la accesibilidad a sistemas de generación de energía para autoconsumo sino también la capacidad de poder gestionar la demanda. Entonces ¿por qué no poner a disposición de las plataformas esos activos para que puedan ser gestionados eficazmente? El resultado es poner en valor mis recursos tal y como lo haría con mi vehículo en una plataforma como Blablacar (o Uber o tantos otros que siguen este modelo) o mi apartamento en Airbnb. Muchos otros modelos probalemente están por venir.

Es interesante observar que eventualmente el negocio eléctrico no es especial con respecto a otros y la digitalización y la aparición de nuevos modelos de negocio pudiera aplicar de igual manera. Se podría aducir que la red eléctrica es una infraestructura estratégica y la energía un bien básico, pero ¿acaso no es estratégica la infraestructura de carreteras y la movilidad básica? Claro, tiene sus peculiaridades, vamos a verlas a continuación.

Generación = consumo

La red eléctrica está considerada como la máquina más grande desplegada por el hombre. La gestión de la máquina se basa en mantener girando esta 50 veces por segundo, dicho de otra forma, la generación debe seguir a la demanda de energía en cada momento, esto no es exactamente así en el símil anterior (se admiten atascos de vehículos, no de electrones). Esto plantea unos retos que en el modelo actual de generación unidireccional están bastante controlados a través de los “ancillary services”, de hecho, la red eléctrica se planificó y construyó siguiendo modelos unidireccionales. La pregunta es ¿qué ocurriría si muchos somos generadores y consumidores? ¿Está la red eléctrica preparada para este modelo? Todo esto, además, en un entorno de creciente demanda eléctrica ¿Tendremos que cambiar la red? La clave es la flexibilidad.

Flexibilidad es la capacidad de cambiar el comportamiento todos los agentes y activos del sistema eléctrico para poder adaptarse a unas circunstancias determinadas y mantener el sistema estable y eficiente. Flexibilidad en todos los niveles: generación a gran escala (aquí ya existe), red eléctrica (de transmisión y distribución) y recursos distribuidos incluida la demanda. Aparece una nueva forma de valor que puede ser capturada por las ultraeficientes plataformas. Es curioso observar como el concepto de flexibilidad aparece en todos los ámbitos (sociales, políticos, económicos) relacionados con la digitalización. La Flexibilidad es clave en el modelo de transición del sector eléctrico, es un valor, los mercados deberán reflejarlo así. Cómo proporcionar flexibilidad: en el batiburrillo eléctrico.

Las oportunidades en el batiburrillo eléctrico

Todo nos lleva al batiburrillo eléctrico: una combinación de hardware y activos físicos, software, productos y servicios, y actores en red [Mackinnon Lawrence, Jan Vrins, 2018, Energy Cloud 4.0, Navigant Research White Paper]. Y un problema: mantener estable el batiburrillo.

Actores tradicionales como los TSO o DSO (¿quizá cambiando sus funciones?), actores nuevos aprovechando los espacios que emergen en la dimensión digital. Nuevos activos distribuidos que posibilitan nuevos servicios y desde luego una multitud de dispositivos y sensores que generan una ingente cantidad de datos, materia prima de las plataformas.

En este entorno es previsible que emerjan servicios sofisticados de gestión de energía para residencial y empresa, estos incluyen la venta de productos, el desarrollo de relaciones, la facilitación del acceso a ofertas de terceros, la colaboración, la eficiencia, la agregación de recursos distribuidos. También los relacionados con el balance del sistema eléctrico, la estabilidad, la flexibilidad y la resiliencia. Existen distintas opiniones acerca de lo que constituye un servicio básico versus servicio de valor añadido, también quién debería de proporcionarlo (utilities, terceros o ambos), en qué condiciones, así como de qué manera participan del mantenimiento de la red eléctrica. Son solo cuestiones técnicas no problemas de fondo. La regulación debería abordar estas cuestiones con el objetivo de crear un terreno abonado para las organizaciones capaces de crear valor.

La mentalidad cambia radicalmente con lo acostumbrado en el sector durante décadas, la flexibilidad (otra vez) de las organizaciones será clave para prosperar en un entorno cambiante, lo que es negocio hoy quizá mañana no lo sea. Cómo manejar la innovación dentro de las organizaciones para adaptarse a este entorno se muestra como una actividad estratégica. Seguramente las organizaciones de carácter tecnológico tengan mucho que decir.

En los próximos años veremos como se generalizan servicios como los que se enumeran más abajo. No hay foro en el sector que de una manera u otra no se ocupe de ellos. Interesante será ver de los que no se ocupa, aquellos servicios que están por emerger en los próximos años:

• Servicios de recursos de energía distribuida (DER) que abordan integralmente las distintas opciones de eficiencia energética, respuesta a la demanda, generación distribuida y almacenamiento de energía
• Servicios relacionados con el vehículo eléctrico (EV), la gestión de estaciones de recarga, gestión de flotas o el uso de EV como almacenamiento
• Microgrids
• Agregación de DER y participación en los mercados eléctricos
• Servicios especiales de calidad en la entrega de energía

La economía de plataformas

Impulsada por la disrupción tecnológica, observamos como se está conformando una nueva forma de concebir las relaciones económicas: la economía de plataformas. Este es el modelo de negocio de la revolución digital [Srnicek, Nick, 2016, Platform Capitalism. Cambridge: Polity]. Las plataformas reformulan los procesos de negocio en la dimensión digital con las siguientes características:

• Integrar todos los pasos entre la producción y el consumo en una entidad lógica
• Convertir los productos en servicios y estos en experiencias
• Los datos como materia prima para establecer modelos ultra eficientes.
• La confianza es el éxito de una plataforma. La confianza es el activo más valioso.

Embebidos en la transición, observamos como una miríada de plataformas emerge ante nosotros: plataformas cloud (AWS, Salesforce, Google) que parten del mundo físico y añaden capas lógicas que ofrecen como servicios. Plataformas virtuales o lean platform (Airbnb, Uber), que captan la cadena de valor con ausencia de activos físicos, la fricción es mínima y ocasionan colisiones con los agentes tradicionales. Plataformas sociales (Facebook, Google, Twiter), las two-sided platforms, uno de los lados se encarga de la captación masiva de usuarios que perciben valor en los servicios y actúan como suministradores de datos, mientras que, al otro lado, acceden clientes que pagan por recibir servicios y/o información que mejoren sus procesos de negocio. Plataformas de productos (Spotify, HBO, Netflix, Amazon) que transforman productos tradicionales en servicios. Plataformas industriales (GE, Siemens), que con conceptos como “digital twin” intentan trasladar los procesos industriales a la dimensión digital.

Pocas plataformas han irrumpido en el sector eléctrico, las vemos más en gestión energética de infraestructuras (EMS), es de esperar que en los próximos años se generalicen –con sus diferentes modelos de negocio- en la medida que lo hagan servicios de valor añadido, la flexibilidad y la transformación de las utilities. De cómo evolucionarán éstas, si lo harán a cuasi-monopolios como en otros sectores, de cómo colaborarán entre ellas, de cómo se gestionarán los datos, será materia de estudio en los años venideros.

¿Veremos utilities externalizando activos a sus proveedores y centradas en la gestión del sistema tal y como hace Uber? Es difícil preverlo, sin embargo, las opciones están abiertas (por cierto, esto mismo es lo que hizo Jazztel con Huawei de forma más que exitosa en el negocio telco). Lo realmente importante es que las organizaciones identifiquen las posiciones de valor en este entorno que les permitan adaptarse a este cambiante escenario.

¿Podría Google competir con centrales de generación?

No se pretende aquí presagiar el ascenso de Google en el sector, ni siquiera se pretende elevar a estudio los números que se exponen. El objetivo es advertir el potencial que tienen las pataformas que han conseguido en los últimos años la confianza de cientos de millones de usuarios en forma de entrega de datos privados. Recientemente, algunas empresas como Google o Amazon están proponiendo asistentes caseros que controlan elementos como la temperatura o la iluminación. ¿Por qué no gestionar de forma agregada la demanda eléctrica de estos elementos y ponerla en valor en los mercados? La flexibilidad es un valor, también de la demanda eléctrica. Seguramente estas plataformas no tendrán muchos problemas de premiar a los usuarios que se suscriban a este tipo de programas.

Tomando como referencia el consumo residencial [Red Eléctrica Española, 2018, El sistema eléctrico español 2017, Pág. 25.] del 19 de enero de 2017 a las 21 horas donde se produjo el record de consumo horario, desagregamos la demanda residencial [IDAE, 2016, Consumos del Sector Residencial en España] tal y como se muestra la figura 3, en concreto estimamos que a esa hora la iluminación es el 25% del consumo, es decir 3,6 GWh. Si suponemos una penetración del 10% de los hogares y una regulación de un 10% de la energía consumida en iluminación, observamos que la reducción total de la demanda podría ser de 36 MWh lo que equivale aproximadamente a un parque eólico medio-grande en España. Esta cantidad de energía en el pico del día de mayor consumo tiene mucho valor. Ejercicios similares podrían hacerse con la regulación de la temperatura a través de termostatos inteligentes.

¿Sobra Google?

Mientras hoy seguimos debatiendo por la irrupción de plataformas como Uber o Airbnb que dinamitan conceptos tradicionales de movilidad o alojamiento, aparecen otros nuevos que podrían poner en apuros incluso a estas plataformas. Decíamos que la confianza es el éxito de éstas ¿Y si Internet en sí mismo nos proporcionara la confianza? Realmente no necesitaríamos una entidad que centralice las interacciones, este es el concepto de las redes blockchain, implementan el Internet del valor. No es posible hoy decir si finalmente este tipo de tecnologías triunfarán, lo que si podemos constatar es el interés que han suscitado en todos los ámbitos: primeramente, por las grandes organizaciones que podrían verlo como un peligro y luego en el sustrato de startups que se ha generado en torno a esta tecnología con aplicaciones muy diversas también en el mundo eléctrico.

Etherium incluye en la red blockchain los smart contracts, estos no son más que código ejecutado de forma distribuida (con capacidad máquina de Turing) que sustancia las interacciones entre los diferentes agentes del sistema eléctrico, implementa servicios de valor añadido, agregan recursos distribuidos, conforman mercados de intercambio de energía o implementan algoritmos para la estabilidad y el balance de la red. El límite es la imaginación.

Blockchain ofrece adicionalmente modelos profundamente igualitarios en torno a la propiedad y el acceso a los datos, materia prima de las plataformas y los algoritmos inteligentes que se implementan sobre estas.

Es claro que queda mucho trabajo por delante, organizaciones como Alastria o Energy Web Fundation se afanan por llevar esta tecnología al mundo real adaptándola a las regulaciones, pero mientras tanto ¿por qué no imaginar un futuro en donde todos los agentes del sector -activos, consumidores, generadores, mercados, service providers, todos- jueguen en un terreno confiable, distribuido e igualitario?

Conclusiones

Nadie duda que el mundo se está transformando a todos los niveles por esto que hemos llamado digitalización. El negocio eléctrico no será una excepción empujado además por la necesidad imperiosa de descarbonizar la actividad humana. No cambiar para cambiar, es decir, aplicar conceptos tradicionales como estrategia, planificación y visión amplia son esenciales para las organizaciones en un entorno tan inseguro. Manejar correctamente los tiempos del cambio es tan importante como los propios cambios. La innovación resulta estratégica. Así mismo, estudiar otros sectores, resulta muy interesante ya que la digitalización aplica a todos.

En la nueva realidad que se vislumbra aparecerán nuevos modelos de negocio donde IT ya es parte de la solución, no un mero agente facilitador. El desplazamiento del valor hacia el prosumidor, la aparición de nuevos servicios de valor añadido en un ecosistema complejo y la asimilación de este ecosistema por las plataformas, nos pueden proporcionar las claves para encontrar espacios de valor en este incierto panorama.

Referencias

• Méndez, M. T. & Castaño, M. S. 2016. Claves de la economía colaborativa y políticas públicas. Economía Industrial.
• Nera, 2018, Blockchain in Electricity: a Call for Policy and Regulatory Foresight, Euroelectric.
• Peter Bronski, Mark Dyson, Matt Lehrman, James Mandel, Jesse Morris, Titiaan Palazzi, Sam Ramirez, Hervé Touatiotros, 2015, The economics of demand flexibility, Rocky Mountain Institute.
• Thomas Strasser, Filip Andrén, Johannes Kathan, Carlo Cecati, Concettina Buccella, Pierluigi Siano, 2015, A Review of Architectures and Concepts for Intelligence in Future Electric Energy Systems, IEEE Transactions on Industrial Electrinics, Vol. 62, NO. 4.